Cómo dar sentido a los errores corporativos

[ad_1]

«SORRY ”NO ES una palabra que escuchas a menudo en los negocios. Los malhechores japoneses pueden inclinarse avergonzados. Pero en Occidente, incluso los arquitectos de algunos de los errores estratégicos más espectaculares del mundo luchan por expresar su remordimiento. Gerald Levin, jefe de Time Warner, tardó una década en disculparse por lo que finalmente admitió que fue «el peor negocio del siglo»: la fusión de 165 mil millones de dólares del gigante de los medios con AOL, una empresa de Internet, en 2001, durante el colapso de las puntocom. Se deshizo, ignominiosamente, ocho años después.

Escucha esta historia

Disfrute de más audio y podcasts en iOS o Androide.

Quién sabe cuándo, o de hecho si, Randall Stephenson y su antiguo lugarteniente, John Stankey, reconocerá lo equivocados que estuvieron al planear la adquisición de Time Warner por $ 110 mil millones por AY T, que completaron en 2018. La combinación creó una empresa abrumada por enormes deudas, un alto dividendo y onerosas demandas de inversión. Apenas tres años después, también se está desmantelando, con la división del negocio de los medios y fusionado con Discovery, otra empresa de medios. Stankey, quien reemplazó a Stephenson como jefe del gigante de las telecomunicaciones el año pasado, no se ha inclinado por la vergüenza, sino ante lo inevitable. Era U-giro o busto.

¿Qué hacer con tales cambios estratégicos? Es habitual verlos a todos como una acusación contra los constructores de imperios megalómanos y los banqueros codiciosos de dinero, a expensas del personal y de los sufridos accionistas. Y, sin embargo, los negocios, por su naturaleza, están llenos de trampas mortales. Deben tomarse riesgos. Suceden giros incorrectos. Las correcciones de rumbo son inevitables. No todos los giros merecen el equivalente de haraquiri en el C-suite . Aquí hay una guía aproximada de cuándo deben y no deben tolerarse.

Comience con la experimentación, la esencia de los negocios en un mundo en constante cambio. La mayoría de las fusiones y adquisiciones son pequeñas apuestas incrementales. Las recompensas pueden ser grandes. Cuando salen mal, cuestan dinero a los accionistas y generan malos titulares, pero son perdonables si se colocan en un espíritu de prueba y error. Toma Verizon, AY Trival de telecomunicaciones. La empresa, ahora valorada en $ 235 mil millones, gastó menos de $ 10 mil millones en AOL y Yahoo, su compañero pionero de Internet, a mediados de la década de 2010, apenas se rompió el banco mientras buscaba construir un brazo de medios. Su venta, por $ 5 mil millones más el 10% de las acciones en mayo, aunque vergonzosa, marcó un retroceso, no una derrota, ciertamente en comparación con las decenas de miles de millones de valor para los accionistas que creen los analistas. AY T incendiado en su atracón de medios. Llámalo desventura, no locura.

Luego está la especulación. Algunas empresas se ganan la vida comprando y vendiendo otras empresas, a menudo utilizando fundamentos endebles para justificar las compras. U-Las vueltas son un riesgo laboral. Encabezando este grupo está SoftBank, un conglomerado tecnológico japonés, cuyos giros y vueltas pueden provocar mareos. Ha invertido a Sprint, un operador de telefonía móvil estadounidense, y está en proceso de hacer lo mismo con Arm, un diseñador de chips británico. Son Masayoshi, su fundador multimillonario, describió una vez a ambos como adquisiciones estratégicas. Incluso Warren Buffett, el sencillo presidente de Berkshire Hathaway, un conglomerado más grande y menos tecnológico, ocasionalmente hace piruetas. El año pasado, Berkshire abandonó sus participaciones de aerolíneas en Estados Unidos cuando la pandemia estalló, solo unos meses después de aumentar sus participaciones. Las aerolíneas se han recuperado desde entonces. «No lo considero un gran momento en la historia de Berkshire», reconoció recientemente Buffett, «pero tenemos más patrimonio neto que cualquier empresa del mundo».

Las adquisiciones no son la única zona de peligro. A veces, la estrategia a largo plazo de una empresa se derrumba, lo que requiere un gran replanteamiento. GE, un grupo industrial, se jactaba de que GE El capital, su brazo financiero, era una máquina de generar ganancias antes de descubrir que también era un pasivo arriesgado cuando golpeó la crisis de las hipotecas de alto riesgo. Airbus, una empresa aeroespacial europea, detuvo la producción de su A380 superjumbo después de darse cuenta, 12 años después de iniciado el programa, que las aerolíneas no lo querían. Intel, que ya no es el líder mundial en fabricación de chips, alquilará algunas de sus instalaciones de producción a otros, como fundición. Estos entran en la categoría de correcciones de curso, no en flip-flops a gran escala.

El chirrido del freno de mano está en una liga diferente. AY T no es la única empresa aburrida que ha intentado, y ha fracasado espectacularmente, reinventarse de la noche a la mañana. Bajo su extravagante jefe J6M (Jean-Marie Messier Moi Même, Maître du Monde), Vivendi, nacido de una empresa francesa de agua y alcantarillado, buscó hace 20 años reformarse como un gigante global del entretenimiento, convirtiéndose en una de las mayores víctimas corporativas de Francia en el proceso. Los prestamistas europeos, así como el banco de inversión japonés Nomura, han perdido fortunas al intentar volverse más agresivos comprando firmas de Wall Street. Aún así, ninguno se compara con AY T y Time Warner por el número de U-virajes que recorren su historia corporativa combinada.

Vale la pena estar atento a las tres señales de peligro. Primero, esté alerta cuando las ofertas se facturen como transformadoras. Mirando a través de la letra pequeña de AYTLa compra de Time Warner, la principal justificación, para rastrear a los clientes para vender publicidad, fue endeble; no justificó el costo. Sin embargo, los accionistas le dieron alegremente su bendición. En segundo lugar, no fue un experimento pequeño: toda la empresa se puso en juego. En tercer lugar, produjo grandes costos de oportunidad. La adquisición de Time Warner y Directelevisor, un satélite-televisor empresa, en 2015, se convirtió AYT en el mayor prestatario corporativo no financiero de Estados Unidos. Eso lo limitó cuando necesitaba gastar en 5GRAMO espectro móvil y las guerras de streaming de Hollywood. Incluso con el acuerdo de Discovery y su primer recorte de dividendos en décadas, no está fuera de peligro.

Cambio de sentido, pagas el precio

La moraleja de la historia es que cuando los acuerdos salen mal, cuanto más rápido se deshacen, mejor. Pero cuando son tan grandes que ponen en peligro el futuro de la empresa, la responsabilidad también es vital. Stephenson se embolsó $ 90 millones de AY T entre 2018, cuando se completó el acuerdo con Time Warner, y finales de 2020, cuando dejó el cargo de presidente ejecutivo. Stankey ha ganado 60 millones de dólares. El señor Stephenson se ha ido. Stankey debería ir también, al menos para servir como disuasivo contra futuros actos de METROY A Locura. Puede que no haya disculpas en los negocios. Pero el fracaso a una escala tan grande debería al menos tener un precio.

Una versión de este artículo se publicó en línea el 25 de mayo de 2021.

Este artículo apareció en la sección Negocios de la edición impresa con el título «AT&T en un giro».

[ad_2]

Source link