Cómo dar sentido a los errores corporativos


“LO SENTIMOS” NO ES una palabra que escuche a menudo en los negocios. Los malhechores japoneses pueden inclinarse avergonzados. Pero en Occidente, incluso los arquitectos de algunos de los errores estratégicos más espectaculares del mundo luchan por expresar su remordimiento. Gerald Levin, jefe de Time Warner, tardó una década en disculparse por lo que finalmente admitió que era “el peor negocio del siglo”: la fusión de 165.000 millones de dólares del gigante de los medios con AOL, una empresa de Internet, en 2001, durante las puntocom. choque. Se deshizo, ignominiosamente, ocho años después.

Quién sabe cuándo, o de hecho si, Randall Stephenson y su antiguo lugarteniente, John Stankey, reconocerán lo equivocados que estuvieron al planear la adquisición de Time Warner por $ 110 mil millones por parte de AT&T, que completaron en 2018. Apenas tres años después, también , se está desmantelando, con la división del negocio de los medios y la fusión con Discovery, otra empresa de medios. Stankey, quien reemplazó a Stephenson como jefe del gigante de las telecomunicaciones el año pasado, no se ha inclinado por la vergüenza, sino ante lo inevitable. La combinación creó una empresa abrumada por enormes deudas, altos dividendos y onerosas demandas de inversión. Fue un cambio de sentido o un fracaso.

¿Qué hacer con tales cambios estratégicos? Es habitual verlos a todos como una acusación contra los constructores de imperios megalómanos y los banqueros codiciosos de dinero, a expensas del personal y de los sufridos accionistas. Y, sin embargo, los negocios, por su naturaleza, están llenos de trampas mortales. Deben tomarse riesgos. Suceden giros incorrectos. Las correcciones de rumbo son inevitables. No todos los giros merecen el equivalente de haraquiri en la C-suite. Aquí hay una guía aproximada de cuándo deben y no deben tolerarse.

Comience con la experimentación, la esencia de los negocios en un mundo en constante cambio. La mayoría de las fusiones y adquisiciones son pequeñas apuestas incrementales. Las recompensas pueden ser grandes. Cuando salen mal, cuestan dinero a los accionistas y generan malos titulares, pero son perdonables si se hacen con un espíritu de prueba y error. Tomemos a Verizon, el rival de telecomunicaciones de AT&T. La compañía, ahora valorada en 235 mil millones de dólares, gastó menos de 10 mil millones de dólares en AOL y Yahoo, su compañero pionero de Internet, a mediados de la década de 2010, sin apenas arruinarse mientras buscaba construir una división de medios. Su venta, por $ 5 mil millones más el 10% de las acciones en mayo, aunque vergonzosa, marcó un retroceso, no una derrota, ciertamente en comparación con las decenas de miles de millones de valor para los accionistas que los analistas creen que AT&T incendió en su atracón mediático. Llámalo desventura, no locura.

Luego está la especulación. Algunas empresas se ganan la vida comprando y vendiendo otras empresas, a menudo utilizando fundamentos endebles para justificar las compras. Los giros en U son un riesgo laboral. Encabezando este grupo está SoftBank, un conglomerado tecnológico japonés, cuyos giros y vueltas pueden causar mareos. Ha invertido a Sprint, un operador de telefonía móvil estadounidense, y está en proceso de hacer lo mismo con Arm, un diseñador de chips británico. Masayoshi Son, su fundador multimillonario, describió una vez a ambos como adquisiciones estratégicas. Incluso Warren Buffett, el sencillo presidente de Berkshire Hathaway, un conglomerado más grande y menos tecnológico, ocasionalmente hace piruetas. El año pasado, Berkshire abandonó sus participaciones de aerolíneas en Estados Unidos cuando la pandemia estalló, solo unos meses después de aumentar sus participaciones. Las aerolíneas se han recuperado desde entonces. “No lo considero un gran momento en la historia de Berkshire”, reconoció recientemente Buffett, “pero tenemos más patrimonio neto que cualquier empresa del mundo”.

Las adquisiciones no son la única zona de peligro. A veces, la estrategia a largo plazo de una empresa se derrumba, lo que requiere un gran replanteamiento. GE, un grupo industrial, se jactó de que GE Capital, su brazo financiero, era una máquina de generar ganancias antes de descubrir que también era un pasivo riesgoso cuando golpeó la crisis de las hipotecas de alto riesgo. Airbus, una empresa aeroespacial europea, detuvo la producción de su superjumbo A380 después de darse cuenta, 12 años después del programa, que las aerolíneas no lo querían. Intel, que ya no es el líder mundial en la fabricación de chips, alquilará algunas de sus instalaciones de producción a otras, como una fundición. Estos entran en la categoría de correcciones de curso, no en flip-flops a gran escala.

Sin embargo, el chirrido del freno de mano está en una liga diferente. AT&T no es la única empresa aburrida que ha intentado, y ha fracasado espectacularmente, reinventarse de la noche a la mañana. Otros son Vivendi, nacido de una empresa francesa de agua y alcantarillado que hace 20 años, bajo su extravagante jefe J6M — Jean-Marie Messier Moi Même, Maître du Monde—Buscó transformarse en un gigante global del entretenimiento, convirtiéndose en una de las mayores víctimas corporativas de Francia en el proceso. Los prestamistas europeos, así como el banco de inversión japonés Nomura, han perdido fortunas al intentar volverse más agresivos comprando firmas de Wall Street. Aún así, ninguno se compara con AT&T y Time Warner por la cantidad de cambios de sentido que se ejecutan a lo largo de su historia corporativa combinada.

Hay tres señales de peligro a las que debe prestar atención. Primero, esté alerta cuando las ofertas se facturen como transformadoras. Examinar la letra pequeña de la compra de Time Warner por parte de AT&T, la principal justificación, para rastrear a los clientes para vender publicidad, fue endeble; no justificó el costo. Sin embargo, los accionistas le dieron alegremente su bendición. En segundo lugar, no fue un experimento pequeño: toda la empresa se puso en juego. En tercer lugar, produjo grandes costos de oportunidad. La adquisición de Time Warner y DirecTV, una compañía de televisión por satélite, en 2015, convirtió a AT&T en el mayor prestatario corporativo no financiero de Estados Unidos. Eso lo limitó cuando necesitaba gastar en el espectro móvil 5G y las guerras de transmisión de Hollywood. Incluso con el acuerdo de Discovery y su primer recorte de dividendos en décadas, no está fuera de peligro.

Cambio de sentido, pagas el precio
La moraleja de la historia es que cuando los acuerdos salen mal, cuanto antes se deshacen, mejor. Pero cuando son tan grandes que ponen en peligro el futuro de la empresa, la responsabilidad también es vital. Stephenson se embolsó $ 90 millones en AT&T desde 2018, cuando se completó el acuerdo de TimeWarner. Stankey ha ganado 60 millones de dólares. El señor Stephenson ya se ha ido. Stankey debería ir también, si nada más, para servir como disuasivo contra futuros actos de locura de fusiones y adquisiciones. Puede que no haya disculpas en los negocios. Pero el fracaso a una escala tan grande debería al menos tener un precio.



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