Cómo hacer que los incentivos de los gerentes sean correctos


HOW MEJOR ¿Deberían incentivarse los gerentes? En la parábola bíblica de los talentos, un amo divide su propiedad entre tres sirvientes antes de irse. Dos pusieron su dinero a trabajar y duplicaron su valor; el tercero lo entierra en el suelo. Los dos primeros sirvientes son recompensados ​​y el tercero es castigado.

La historia bíblica es un ejemplo temprano del problema principal-agente. Al delegar autoridad, ¿cómo puede un director estar seguro de que sus agentes actuarán responsablemente? El problema generalmente se discute en términos de la posibilidad de que los agentes sean codiciosos y tomen dinero para sí mismos. El infortunado sirviente de la parábola actúa por miedo y declara: “Maestro, sabía que eras un hombre duro”. Efectivamente, el siervo es arrojado a las “tinieblas de afuera” donde habrá “llanto y crujir de dientes”.

En el mundo empresarial, dicen algunos, el miedo juega un papel tan importante como la codicia en distorsionar los incentivos de los gerentes. Los críticos afirman que los gerentes no están dispuestos a invertir en proyectos a largo plazo porque les preocupa que esto perjudique el crecimiento de las ganancias de la empresa a corto plazo. Si eso sucede, los gerentes pueden preocuparse de que el directorio los despida o de que la empresa esté sujeta a una oferta pública de adquisición.

Las empresas tienen varias capas de agentes. La junta está preocupada por la presión de los gestores de fondos que actúan en nombre de los inversores subyacentes y temen perder clientes si no obtienen rendimientos superiores a la media.

Lucian Bebchuk, de la Facultad de Derecho de Harvard, sostiene que se ha prestado demasiada atención al papel de los inversores institucionales, y en particular de los activistas, para impulsar el cortoplacismo. Escribiendo en el Harvard Business Review*, señala que los gerentes tanto de Amazon como de Netflix han podido buscar el crecimiento a largo plazo a expensas de las ganancias a corto plazo sin experimentar ninguna presión significativa por parte de los accionistas. De hecho, las acciones de crecimiento en general (definidas como aquellas en las que el valor depende de la expectativa de aumentos futuros de las ganancias) han estado muy de moda en los últimos años.

El Sr. Bebchuk dice que este “hombre del saco” a corto plazo ha sido reclutado para defender a los gerentes de aislamiento del control de los accionistas utilizando derechos de voto restringidos, acciones especiales y el resto. Algunos piensan que los ejecutivos pueden verse limitados por la concentración de la propiedad en unas pocas manos institucionales, a medida que se consolida la industria de administración de fondos. El Sr. Bebchuk cree que es una tontería pensar en una “era dorada” cuando la propiedad de las acciones se dispersó. Es posible que los gerentes no hayan sentido presión para producir resultados a corto plazo. “Pero”, dice, “tampoco sintieron la presión de producir resultados a largo plazo”.

Quizás el problema no radique en los inversores, sino en los incentivos que se utilizan para motivar a los ejecutivos. Andrew Smithers, un economista, ha calculado que la proporción del flujo de caja operativo pagado a los accionistas por empresas estadounidenses no financieras fue solo del 19,6% entre 1947 y 1999. Al final de esa era, las opciones sobre acciones se convirtieron en un medio popular para motivar a los gerentes. Posteriormente, la proporción del flujo de efectivo pagado a los accionistas promedió el 40,7% entre 2000 y 2017, mientras que el efectivo utilizado para inversiones cayó.

Para examinar el efecto de los incentivos, Xavier Baeten, profesor de la Vlerick Business School en Bélgica, estudió el índice Stoxx Europe 600 de las grandes empresas europeas entre 2014 y 2019. Cuando comparó el rendimiento de los activos de las empresas individuales con la remuneración de los directores ejecutivos , encontró un impacto positivo de los altos salarios en el desempeño a corto plazo, definido como los próximos 12 meses. Sin embargo, tal relación no se mostró durante un período de tres años, lo que implica que las ganancias iniciales pronto se disiparon. (El estudio controla variables que incluyen el tamaño de una empresa).

El Sr. Baeten luego examinó la composición de los paquetes de ejecutivos. Descubrió que el desempeño a corto plazo era mejor cuando los incentivos eran más del 200% del salario base que cuando los incentivos eran menos del 100%. También descubrió que después de los primeros 12 meses, el impacto cambió. Los ejecutivos con incentivos de más del 300% del salario base se desempeñaron significativamente peor en los próximos dos años que aquellos que recibieron menos del 100%.

Esto no es prueba de que los incentivos ejecutivos hayan llevado a un enfoque excesivo a corto plazo. Pero sugiere la necesidad de esquemas de incentivos cuidadosamente diseñados. El problema principal-agente requiere una vigilancia eterna por parte de los accionistas. Consiga la fórmula incorrecta y seguirá el llanto y el crujir de dientes.

*https://hbr.org/2021/01/dont-let-the-short-termism-bogeyman-scare-you

Este artículo apareció en la sección Negocios de la edición impresa con el título “Gestión del talento”.



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