Cómo Hermès se escapó de LVMH y prosperó

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yoN EL OTOÑO de 2010 le promocionar París de los negocios preparados para el triste, aunque predecible, final de una era. Después de 173 años y seis generaciones, Hermès, un proveedor de bolsos para banqueros y corbatas para sus maridos, pasaría a formar parte de LVMH. El mastodonte del champán a los vestidos de noche, hogar de Louis Vuitton y Christian Dior, entre muchos otros, había revelado una participación del 17% y en aumento. Bernard Arnault, LVMHEl jefe, con una habilidad especial para acercarse a las empresas que admira, solo tuvo que elegir a algunos herederos de Hermès listos para cobrar. Los banqueros asumieron que el «lobo de cachemira» tardaría pocas semanas en devorar a su elegante presa.

Avance rápido hasta el otoño de 2020, y los diversos descendientes de Thierry Hermès no solo siguen controlando la empresa de su familia, sino que han vencido LVMH en su propio juego. Uno de los suyos, Axel Dumas, ha reclamado el timón a un gerente externo. Arnault prácticamente se ha escapado del registro de accionistas de Hermès y ha pasado a otros objetivos, aunque no siempre con éxito: el 9 de septiembre. LVMH dijo que no seguiría adelante con una oferta de $ 17 mil millones por Tiffany, una ilustre joyera estadounidense. En casi cualquier medida, Hermès ha liderado el paquete de lujo, casi triplicando los ingresos entre 2010 y 2019, a € 6,9 mil millones ($ 7,7 mil millones). Los márgenes operativos el año pasado alcanzaron el 34%, el mejor de la industria. A pesar de que se ha visto afectado por el covid-19, su capitalización de mercado ha aumentado este año a 78.000 millones de euros, mientras que los grandes competidores se han reducido.

Muchas empresas, especialmente aquellas con antecedentes familiares, se resisten al atractivo de las adquisiciones por parte de rivales más grandes. A menudo, la decisión está guiada por el orgullo más que por el sentido financiero. Hermès proporciona una hoja de ruta sobre cómo mantenerse independiente y cómo puede resultar rentable.

El primer paso fue mantener a raya al lobo. Aunque cotiza en bolsa desde 1993, la mayoría de las acciones de Hermès pertenecían a unos 60 descendientes, divididos en varias ramas. Hermès levantó todo tipo de defensas. Arnault fue reprendido públicamente por ser un asaltante corporativo (se utilizó un lenguaje menos educado). Los abogados atacaron la forma encubierta en que se construyó su participación a través de productos financieros complejos que eludían las reglas de divulgación (LVMH más tarde fue multado con 8 millones de euros por parte del regulador de mercados). En última instancia, los miembros de la familia Hermès deseosos de seguir al mando crearon una estructura que agrupaba poco más del 50% de las acciones, comprometiéndose a ser dueños de sus participaciones hasta el 2031. Para 2017, Arnault se había rendido.

El segundo paso es utilizar la independencia con prudencia. Que Arnault codiciara a Hermès es testimonio de su buena gestión. Pero la regla general en la última década ha sido que los conglomerados multimarca como LVMH, Richemont (hogar de Cartier y Montblanc) o Kering (Gucci y Saint Laurent) tienen una ventaja sobre conjuntos de una sola marca como Burberry, Prada o Hermès. El costo de crear nuevas capacidades de comercio electrónico se puede distribuir más ampliamente; el tamaño da una ventaja de negociación con los propietarios. Los creadores se sienten atraídos por los nombres más importantes en un bucle virtuoso de deseabilidad.

Hermès podría haber tenido problemas para competir de frente. Entonces, en cambio, y esta es la parte sabia, aprovechó sus puntos fuertes. Si bien los rivales acudieron en masa a lo moderno, ostentoso y vanguardista, se equivocó por el lado de la discreción, la atemporalidad y la tradición. Sus mayores éxitos en la actualidad, los bolsos Birkin y Kelly que a menudo se venden por $ 10,000 o más, son versiones renovadas de lo que se ha vendido durante décadas. Puede ser caprichoso y llamativo: su sitio web actualmente cuenta con una patineta de porcelana en funcionamiento, un recorte de € 3.350. Y mientras que un vestido Dior durará una temporada, un producto de Hermès es de por vida. Mientras los directores creativos pasan de una marca a otra, en Hermès el mismo diseñador ha supervisado la ropa masculina desde 1988.

La subestimación funciona como estrategia solo porque Hermès disfruta de un aura de exclusividad. Esto le da poder de fijación de precios para vender chucherías por más de diez veces lo que cuesta hacer. Las listas de espera para Birkins se extienden por años. Debido a que gran parte de lo que vende se mantiene a lo largo de las temporadas, Hermès no necesita descuentos para sacarlo de los estantes. Eso preserva tanto los márgenes como la marca, el activo más valioso de un grupo de lujo. La firma afirma no tener un departamento de marketing. Es el tipo de afirmación que podría soñar un departamento de marketing inteligente, pero Hermès gasta solo alrededor del 5% de los ingresos en publicidad y promociones, la mitad de la participación de sus rivales.

El enfoque impasible ha dado sus frutos en la pandemia. Las ventas probablemente caerán este año debido al cierre de tiendas y fábricas en la primavera. Pero Hermès se ve en mejor forma que sus competidores, dice Luca Solca de Bernstein, un corredor. Depende menos que de los turistas asiáticos que compran en París o Nueva York. Fabrica la mayoría de sus productos por sí mismo, por lo que no necesita rescatar a terceros proveedores. Las fluctuaciones de la demanda son un problema menor dadas esas largas listas de espera. Y si los consumidores adinerados van a gastar en una recesión, prefieren las marcas atemporales.

Para que el éxito perdure, los herederos de Hermès pueden necesitar una cosa más. La empresa es un rezagado digital. Un mero 2-3% de sus ventas el año pasado provino de su sitio web, la mitad de la participación de sus rivales. Su cuenta de Instagram, una medida del interés de una marca, tiene solo 10 millones de seguidores, en comparación con los 41 millones de Chanel o Gucci. Carece de consumidores más jóvenes que inyecten vitalidad a las marcas; Según Citigroup, un banco, solo una cuarta parte de las ventas son para Gen-Z o millennials (los mayores de los cuales están a punto de cumplir 40 años).

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Duro como el cuero

El señor Dumas está consciente de esto. Hermès ha comenzado a diversificarse hacia los cosméticos, ofreciendo a los compradores aspirantes un punto de entrada más barato que Birkins (o patinetas). Ha invertido en una empresa china, Shang Xia, que puede resultar útil si los consumidores de China (grandes compradores de artículos de lujo) empiezan a codiciar chucherías locales en lugar de francesas.

Tales movimientos no son tan diferentes de los de Arnault. Podría haber ejecutado la misma estrategia inteligente en Hermès; LVMH los ejecutivos todavía hablan de la «marca que se escapó» con reverencia. Pero el clan Hermès puede sentirse satisfecho del hecho de que su inversión en la empresa familiar ha arrojado rendimientos de más del 400% desde 2010, incluso más jugosos que si hubieran intercambiado sus participaciones por LVMH Comparte.

Este artículo apareció en la sección Negocios de la edición impresa con el título «El que se escapó».

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