El vínculo entre personalidad y éxito


TEL MODERNO El entrenador tiene que desempeñar el papel de entrenador a cargo de su equipo. Y eso requiere una comprensión de los diferentes tipos de personalidad que pueden estar manejando y, de hecho, el papel que su propia personalidad puede jugar en la forma en que manejan.

Karl Moore, profesor asociado de la Universidad McGill en Canadá, ha escrito dos artículos recientes sobre el papel de los diferentes tipos de personalidad en los negocios. Una de las divisiones más comunes es entre introvertidos y extrovertidos. El Sr. Moore estima que alrededor del 40% de la población son introvertidos, el 40% son extrovertidos y el 20% son “ambivalentes” que pueden mostrar ambas características.

Es fácil suponer que es más probable que los extrovertidos lleguen lejos en los negocios. Un estudio académico * encontró que los extrovertidos tenían un 25% más de probabilidades de tener un trabajo con altos ingresos que aquellos que eran menos extrovertidos. La cadena de causalidad no está clara. Es posible que trabajar en un trabajo bien remunerado haga que las personas sean más seguras y sociables, aunque los rasgos de personalidad tienden a desarrollarse temprano en la vida.

El estudio también encontró que los hijos de profesionales tenían más probabilidades de ser extrovertidos. Podría ser simplemente que los niños que crecen en hogares más prósperos tienen menos probabilidades de enfrentar el tipo de eventos estresantes que socavan la confianza en sí mismos. Las personas con mayor confianza en sí mismas pueden postularse para trabajos más prestigiosos y es más probable que crean que sus esfuerzos serán recompensados; aquellos con una imagen negativa de sí mismos pueden sentir que no vale la pena esforzarse demasiado.

Así que los introvertidos no deben perder la esperanza de escalar el grasiento poste. Un estudio realizado en 2017 encontró que los introvertidos eran un poco más propensos que los extrovertidos a superar las expectativas de las juntas y los inversores cuando eran nombrados como director ejecutivo.

Los ambivertidos pueden ser buenos vendedores porque pueden escuchar a sus clientes y comprender sus necesidades, pero también tienen la energía para vender los bienes y servicios de sus empresas. El Sr. Moore cree que los ejecutivos exitosos tienen que convertirse en ocasiones en ambivalentes para tener éxito. Los introvertidos deben intentar mostrar entusiasmo o dar un discurso conmovedor cuando la situación lo requiera. Y los extrovertidos deben callarse y escuchar a sus equipos, sobre todo porque cuando el jefe habla primero, los subordinados se mostrarán reacios a estar en desacuerdo.

Bartleby (que es introvertido pero no le gusta hablar mucho de eso) piensa que la clave es no estar demasiado lejos en la escala en ninguna dirección. Un introvertido extremo corre el riesgo de parecer demasiado remoto para dirigir un equipo y puede carecer de la capacidad de inspirar. Pero un extrovertido extremo puede simplemente abrumar a la empresa, y otros gerentes no pueden restringirlos. Quizás convertirse en emprendedor o fundar una empresa exitosa requiere un grado significativo de confianza en uno mismo, pero nadie puede tomar todas las decisiones correctamente, y llega un momento en que un fundador necesita la experiencia de otras personas.

Del mismo modo, los gerentes deben pensar en los diferentes tipos de personalidad al realizar reuniones. Es fácil que las reuniones estén dominadas por personas extrovertidas, que tienden a hablar más alto y con mayor frecuencia. Es posible que los introvertidos nunca contribuyan a la discusión. En su libro, “Realización de reuniones que hacen que las cosas sucedan”, Jon Baker dice que una respuesta es hacer circular los materiales con mucha anticipación. Los introvertidos, escribe, “no debaten sobre algo con tanta eficacia si todavía están aprendiendo sobre ello. Si desea conocer las opiniones de los miembros de su equipo más conscientes de los detalles, déles tiempo para absorber la información “.

Baker también sugiere que los gerentes deberían alentar a los introvertidos a contribuir a la discusión haciéndoles preguntas específicas en su área de especialización. Otro enfoque es pedirle a la gente que escriba sus ideas en lugar de contribuir verbalmente. En teoría, este enfoque debería mejorar la calidad de la discusión; después de todo, si las opiniones de los introvertidos no son valiosas, ¿por qué han sido invitados a la reunión?

Lo que complica la vida de los gerentes es que las personas no tienen etiquetas en la frente que indiquen qué tipo de personalidad son. A veces la gente lo hace obvio (como el viejo chiste “¿Cómo se sabe si la gente fue a Harvard?”, “Pronto te lo dirán”). Pero eso significa que los gerentes deben dedicar tiempo a conversar y observar a los miembros de su equipo antes de decidir cuál es la mejor manera de motivarlos e inspirarlos. Los gerentes deben parecerse menos a Henry Ford y más a Sigmund Freud.

* “Una personalidad ganadora: los efectos de los antecedentes en la personalidad y los ingresos”, por Robert de Vries y Jason Rentfrow

Este artículo apareció en la sección Negocios de la edición impresa con el título “Personalidad ganadora”.



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