La ciencia de las redes


La economía moderna depende de qué tan bien se conectan las personas con los demás


EL ÉXITO EN LA FABRICACIÓN depende de cosas físicas: crear el mejor producto utilizando los mejores equipos con componentes ensamblados de la manera más eficiente. El éxito en la economía de servicios depende del elemento humano: elegir a los miembros adecuados del personal y motivarlos correctamente. Si la manufactura es similar a la ciencia, los servicios se parecen más a las artes.

Motivar a las personas tiene una complejidad adicional. Los widgets no saben cuándo están siendo manipulados. Los empleados también establecen conexiones con sus colegas, por razones sociales o laborales, que la gerencia podría no haber anticipado.

Marissa King es profesora de comportamiento organizacional en la Escuela de Administración de Yale, donde intenta dar sentido a estas redes. Intenta una clasificación en su nuevo libro, “Química social: decodificación de los elementos de la conexión humana”.

El término “trabajo en red” ha desarrollado connotaciones desafortunadas, sugiriendo el tipo de persona que se burla del personal senior e ignora a los colegas que probablemente no les ayudarán a ganar un ascenso. La Sra. King cita un estudio que encontró que dos tercios de los profesionales eran ambivalentes o completamente reacios a pensar estratégicamente sobre sus relaciones profesionales.

Desde el punto de vista de la productividad, las redes más importantes son las formadas por empleados de diferentes partes de la empresa. La diversidad de puntos de vista debería conducir a una mayor creatividad. También son buenos para los trabajadores. Un estudio encontró que ponerse al día con colegas en diferentes departamentos estaba relacionado con el crecimiento salarial y la satisfacción de los empleados.

Algunos empleadores tuvieron la brillante idea de fomentar esta cooperación trasladándose a oficinas de planta abierta. Pero la investigación sugiere que los trabajadores en diseños de planta abierta son menos productivos, menos creativos y menos motivados que aquellos en oficinas con un diseño tradicional basado en habitaciones. La calidad de las interacciones es más importante que la cantidad. La pandemia, al obligar a muchas personas a trabajar en casa, probablemente ha corroído algunos de estos acuerdos cooperativos.

La Sra. King dice que la gente tiende a construir tres tipos de redes. Los “expansionistas” tienen una amplia gama de contactos, pero sus relaciones tienden a ser superficiales. Los “convocadores” tienen un número reducido de relaciones, pero estas son más intensas. Los “corredores” vinculan a personas de diferentes tipos de redes.

En la superficie, esta categorización parece razonable. ¿Qué tan útil es? Los lectores pueden realizar una prueba en línea (en Assessyournetwork.com) para ver en qué categoría pertenecen. Bartleby lo hizo y descubrió (como esperaba) que no encajaba en ninguno de ellos. De hecho, la investigación del autor muestra que una de cada tres personas no tiene un estilo claramente definido y un 20-25% podría clasificarse como mixto (por ejemplo, son simultáneamente brokers y expansionistas). En otras palabras, más de la mitad de las personas no pueden clasificarse claramente.

Para agregar al lío, la Sra. King presenta subcategorías: corredores cooperativos, corredores de arbitraje, corredores torturados, etc. Algunas personas pasan de una categoría a otra (como una tal Heidi Roizen, quien, en una hazaña de jerga gerencial, “pasó de un expansionista a un corredor a un núcleo de convocatoria”). Llegados a este punto, parece más prudente admitir que, para usar una vieja frase del norte de Inglaterra, “no hay nada tan raro como la gente”. Afortunadamente, el libro está lleno de sabiduría y anécdotas entretenidas que muestran que las historias pueden ser más reveladoras que los intentos de categorización científica.

Dos estudios divertidos describen un problema común: la tendencia de las personas a tener un enfoque demasiado limitado. En una prueba, solo uno de cada cuatro usuarios de teléfonos móviles notó que un payaso pasaba en monociclo mientras miraban sus pantallas. En otra reveladora historia, los seminaristas católicos pasaron junto a un transeúnte angustiado mientras tenían prisa por dar una conferencia sobre la parábola “El buen samaritano”. En la red adecuada, la presencia de un conjunto diverso de participantes puede permitir que el grupo tenga una visión más amplia.

Los conceptos anticuados como la cortesía también pueden ayudar, sostiene King. Los gestos simples (una sonrisa, un “gracias”) hacen que los colegas sean más agradables y aumentan la cooperación. En contraste, los estudios de trabajadores que experimentan descortesía encuentran que su esfuerzo, el tiempo que pasan en el trabajo y el compromiso con el trabajo se reducen. La Sra. King invoca el aforismo de que los “imbéciles” pueden identificarse observando cómo tratan a las personas con menos poder. “No seas idiota” no es una declaración científica. Pero sigue siendo un lema de gestión bastante bueno.

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