Lecciones de gestión del ex director ejecutivo de Honeywell


TEL MEMORIA de los jefes ejecutivos pueden ser ejercicios de pomposa autojustificación o, igualmente mal, de grandilocuente filosofar sobre las tendencias sociales y políticas. Sin embargo, de vez en cuando, un titán corporativo escribe un libro que es legible y una guía práctica para los gerentes que esperan seguir sus pasos. David Cote, el primero CEO de Honeywell, un conglomerado industrial, ha realizado un excelente esfuerzo con “Winning Now, Winning Later”.

Es cierto que el señor Cote de vez en cuando se presenta como un martinet. Cuando un equipo no pudo presentar sugerencias para reducir costos, les ordenó cancelar todas las demás reuniones y seguir hablando hasta que produjeran los resultados. Y sus juniors claramente se mantuvieron alerta; también era un gerente muy práctico. “La idea de que como líder puedes concentrarte en la estrategia y delegar su implementación a grandes personas es una falacia”, escribe. Pero su enfoque dio sus frutos y el libro es una guía detallada de la complicada tarea de administrar una gran empresa.

Para dar un pequeño ejemplo, muchos ejecutivos hablan de fomentar una mayor diversidad en la fuerza laboral, pero se hace poco. El Sr. Cote estaba harto de que los gerentes junior declararan que no podían encontrar candidatos adecuados en su área. Entonces, hizo que su equipo analizara las estadísticas de población en los lugares donde estaban ubicadas sus fábricas para demostrar que debería haber muchas oportunidades para contratar trabajadores de diferentes orígenes. La diversidad debidamente mejorada.

El objetivo más amplio del autor queda ilustrado por su subtítulo: “Cómo las empresas pueden ganar a corto plazo, mientras invierten a largo plazo”. Él piensa que la idea de que los líderes corporativos no tienen más remedio que abrazar el cortoplacismo frente a la presión de los inversores es “una de las creencias más perniciosas que circulan en los negocios hoy en día”.

Cuando el Sr. Cote asumió el cargo de Honeywell en febrero de 2002, dice que la empresa era “un tren descarrilado y al borde del fracaso”. Sorprendentemente, la junta y el jefe saliente le negaron cualquier acceso a las finanzas de la empresa hasta julio de 2002, cuando también se convirtió en presidente. Lo que finalmente descubrió fue que el grupo había buscado ganancias a corto plazo a través de prácticas contables agresivas. Durante la década anterior, por cada dólar de ganancias, Honeywell generó solo 69 centavos en efectivo.

Cambió el enfoque contable, puso un mayor enfoque en la inversión y apuntó a expandir el negocio manteniendo constantes los costos fijos. Algunos de los mayores problemas que enfrentó fueron los legados del régimen anterior. Por ejemplo, los ex gerentes habían vendido una empresa por $ 60 millones, pero acordaron ser responsables de cumplir con los reclamos de asbesto a perpetuidad. A principios de la década de 2000, el pasivo por asbesto era de mil millones de dólares. Trató de ocuparse de todas esas reclamaciones legales lo antes posible. “Probablemente será más barato para su organización resolver sus problemas heredados ahora de lo que será dentro de una década, cuando el daño habrá aumentado aún más”, escribe.

Cuando se trataba de mejorar el negocio, el Sr. Cote dedicó mucho tiempo a concentrarse en los procesos de Honeywell. En conjunto, estos cambios se conocieron como el sistema operativo de Honeywell e incluyeron pasos como la reducción del uso de productos químicos de limpieza tóxicos, que redujeron los costos, acortaron el tiempo de producción y mejoraron la seguridad de los trabajadores. Reformar una empresa es una tarea sin fin. “Con el tiempo, todos los sistemas organizados evolucionan hacia el caos”, escribe. “A menos que persiga el cambio sin descanso, sus esfuerzos eventualmente se desvanecerán”.

Con el tiempo, todo esto marcó la diferencia. La empresa aumentó la inversión en investigación y desarrollo del 3,3% de las ventas en 2003 al 5,5% en 2016, y sus márgenes operativos aumentaron del 8% en 2003 a aproximadamente el 16% en 2018. Los inversores quedaron impresionados. El valor de mercado de Honeywell aumentó de $ 20 mil millones cuando asumió el cargo a $ 120 mil millones cuando se fue en 2018, con retornos que superaron fácilmente a los SYPAG 500 índice.

Uno sospecha que el enfoque de Cote en los detalles fue más importante para el éxito de la empresa que algunos de los pronunciamientos corporativos más estándar que revela. Honeywell desarrolló cinco “iniciativas” y 12 “comportamientos”, que parecen demasiados para que un empleado los controle.

Y a pesar de sus mejores esfuerzos, no resuelve del todo el dilema expresado en su subtítulo. En un momento, admite que “perseguir el rendimiento tanto a corto como a largo plazo requiere un período de inversión inicial durante el cual el rendimiento puede retrasarse un poco”. En otras palabras, incluso un gerente capaz como el Sr. Cote necesita un poco de suerte y paciencia por parte de los directores y accionistas para cambiar una empresa.

Este artículo apareció en la sección Negocios de la edición impresa con el título “El placer está en los detalles”.

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