McKinsey sufre de autoengaño colectivo


Los chicos más presumidos de la habitación


Una de las mejores explicaciones para el triunfo de una “tienda de soluciones” como McKinsey fue escrita por el difunto Clayton Christensen de la Escuela de Negocios de Harvard en 2013. Al contratar una empresa de consultoría de gestión, dijo, los clientes no saben lo que son adelantarse, porque buscan conocimientos de los que ellos mismos carecen. Tampoco pueden medir los resultados porque factores externos, como la calidad de la ejecución, influyen en el resultado de las recomendaciones del consultor.

De modo que se basan en la reputación y otros factores blandos —el “pedigrí educativo, la elocuencia y el comportamiento” de los consultores, como sustitutos de los resultados tangibles. Sobre esa base, nadie contrataría a Schumpeter para ayudar a solucionar los problemas de McKinsey. Su diagnóstico es tan falto de elocuencia como de comportamiento. Desde su punto de vista no escolarizado, aquellos de los 650 socios senior de la firma que votaron para expulsar a su socio gerente global, Kevin Sneader, el 24 de febrero, están en un lío sin idea. Peor aún, simplemente no entienden que no lo entienden.

El sistema de votación bizantino que ha eliminado a Sneader aún no ha determinado cuál de sus dos posibles sucesores lo reemplazará. Tampoco está claro por qué precisamente está pagando el precio el escocés de 54 años. Algunos ven su partida como un mea culpa estrangulado de la empresa; La destitución de un jefe es típica de una empresa envuelta en el tipo de escándalos que ha tenido que afrontar Sneader, desde tratos dudosos en Sudáfrica y resolver demandas por conflictos de intereses hasta pagar casi 575 millones de dólares para resolver reclamaciones que sus consejos ayudaron. exacerbar la crisis de opioides de Estados Unidos. Sin embargo, las raíces de todas esas crisis son anteriores a su mandato de tres años. Él es, a lo sumo, el chivo expiatorio.

Lo más probable es que meter las narices en los negocios de sus socios para evitar calamidades futuras podría haber molestado a muchos de ellos de la manera equivocada que votaron en su contra. Eso sugeriría que la mayoría no puede comprender la gravedad de los problemas de McKinsey.

En el fondo, provienen de una simple ilusión. Sus socios se ven a sí mismos como misioneros. Sin embargo, también son mercenarios, “armas de alquiler”, como los llama Duff McDonald, un biógrafo de la firma. Tienen un mantra que pone los intereses de sus clientes por encima de los suyos, y una creencia, extraída de la herencia prístina de la empresa, de que nadie sabe mejor cómo distinguir entre el bien y el mal. Sin embargo, en algunos casos, como al trabajar con Purdue Pharma, fabricante del adictivo analgésico Oxycontin, sus brújulas morales se vuelven locas. Es muy probable que se deba al atractivo del lucro.

De esto se siguen numerosas notas de disonancia. Durante casi 95 años, McKinsey ha tratado de presentarse como una empresa refinada de servicios profesionales, no como un negocio sucio. A diferencia de, digamos, un banquero de Goldman Sachs ávido de ganancias, que entra en una habitación consciente de que le pueden sisear, un consultor de McKinsey espera que se note su halo. Por mucho que sus socios principales insistan en que no están motivados por ganancias descomunales, pueden ganar tanto cada año como ese banquero de Goldman. Los ingresos se han duplicado aproximadamente en una década a más de $ 10 mil millones. Número de socios 2.600. Los empleados de la empresa se deleitan con el aura del viejo McKinsey —de autonomía, discreción y prestigio intelectual— mientras abrazan el crecimiento, las ganancias y el poder que han llegado en años más recientes. Rara vez dudan de que puedan tenerlo todo.

Más personas y más riqueza inevitablemente hacen que la supervisión sea más importante. Aún así, McKinsey sigue considerándose a sí mismo como una asociación basada en la confianza, no como una que requiera mando y control centralizados. Su sistema de votación se asemeja a una democracia ateniense de élite. Cuanto más problemas tiene, más necesita un líder espartano, respaldado por un fuerte aparato de control de riesgos, para mantenerse en línea recta y estrecha. El “consejo de accionistas” de 30 personas de McKinsey, su junta directiva, puede estar demasiado inmerso en la cultura de culto de la empresa para darse cuenta de cuán urgente es la necesidad de cambio. Mr Sneader inició las reformas. Su defenestración parece siniestra para aquellos que esperan llegar mucho más lejos con su sucesor.

A medida que se intensifica el escrutinio, McKinsey debe aprender a equilibrar la preservación de su discreción en nombre de los clientes con una mayor transparencia. Cuanto más trabajo haga para los gobiernos, más atención pública recibirá. Sus costosos encuentros legales están sacando a la luz detalles de más contactos con clientes, incluso con Johnson & Johnson, que el año pasado resolvió una demanda por opioides con un grupo de fiscales generales estatales. Los acuerdos de McKinsey sobre los opioides, en los que no admitió irregularidades, requieren que publique una gran cantidad de correspondencia, lo que aumenta el riesgo de daño a la reputación.

Primero, identifica el problema

Dentro del mundo críptico de McKinsey, ¿qué señales indicarían que la firma reconoce la crisis en la que se encuentra? El ganador de la segunda vuelta para reemplazar a Sneader, que supuestamente estará entre Sven Smit de la práctica de Amsterdam y Bob Sternfels de San Francisco, debe decir qué aspectos de las reformas de su predecesor pretende mantener. Es imprescindible un mayor control de riesgos. Los pagos de los clientes deberían estar más estandarizados. La mayoría son tarifas fijas (aunque elevadas), pero alrededor del 15% están vinculadas al rendimiento; los últimos crean incentivos para resultados anormales de turbocompresor. Magullada por el escándalo, una empresa verdaderamente progresista lanzaría su propia versión de una comisión de verdad y reconciliación para ver si hay algo más acechando en el armario. Podría desviar a una generación de socios hacia la jubilación. Eso lo haría menos difícil de manejar y dejaría paso a quienes están más acostumbrados al resplandor de la publicidad.

Sobre todo, cuando se abra, la empresa debería adoptar algunos puntos de conversación nuevos y radicales. En lugar de disfrazarse de rectitud y afirmar su derecho a la completa discreción y total opacidad sobre cómo se comporta, debería admitir que existe para hacer dinero contante y sonante, y hacer explícitas las líneas éticas que no cruzará y el proceso que ha realizado. para vigilarlos. Las empresas bien gestionadas afrontan y gestionan los conflictos de intereses. McKinsey ha intentado abrirse camino a través de ellos con una imprudencia narcisista. A sus socios les gusta pensar en sí mismos como los tipos más inteligentes de la sala. Deberían haberse dado cuenta de los peligros de su autoengaño hace mucho tiempo.



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