Nestlé da un sabor de futuro


SWITZERLAND ES CONOCIDO por sus relojes. Pero también alberga otro negocio que durante la mayor parte de su historia ha operado con regularidad metronómica. Eso es Nestlé, la empresa de alimentos más grande del mundo. Establecido en la década de 1860 en Vevey, una pequeña ciudad a orillas del lago de Ginebra que sigue siendo su hogar hasta el día de hoy, durante mucho tiempo se ha visto como un gigante opaco con una cultura insular y el ocasional roce con el escándalo. Sin embargo, cada día se consumen mil millones de sus productos. Sus ventas el año pasado superaron los 93.000 millones de dólares. Cuando habla de café, habla en 100 mil millones de tazas. Los datos pueden ser el nuevo petróleo en América y Asia, pero en Europa las bebidas calientes son más calientes que el crudo o la informática. Con un valor de mercado de 320.000 millones de dólares, Nestlé vale más que Royal Dutch Shell, la mayor empresa energética del continente, y SAVIA, su gigante del software.

Muchas empresas alimentarias mundiales han sido modelos de fiabilidad. Otros nombres venerables, como Campbell’s, Danone, Kraft Heinz y Unilever (que vende más artículos no alimentarios que alimentos), también tienen raíces que se remontan a más de un siglo. Sin embargo, hace cinco años, en medio de una fuerte desaceleración del crecimiento, la industria se vio de repente sitiada. 3GRAMO, un grupo brasileño de capital privado con un afán por la reducción de costos despiadada, fusionó HJ Heinz y Kraft Foods. Dos años después, los activistas estadounidenses atacaron a Nestlé, exigiendo la misma receta. El mismo año Kraft Heinz intentó y no pudo hacerse cargo de Unilever, y luego vio caer sus ganancias, dejando 3GRAMOreputación hecha jirones.

El negocio europeo de bienes de consumo sigue creciendo aproximadamente a la mitad del ritmo de hace una década. Necesita urgentemente una inyección de cafeína. Nadie ha demostrado mejor cómo administrar uno que Mark Schneider, el primer director ejecutivo de Nestlé fuera de la firma en casi un siglo, y el barista-en jefe de su ciclo de tres años.

Schneider, un alemán franco, con pasaporte estadounidense y aficionado a las bromas, es el complemento perfecto para los fondos de cobertura mandones. No es propenso al pánico. Pero tampoco es complaciente. Venía de fuera de la industria alimentaria, así que lo ve con ojos nuevos. Llevó a cabo lo que Martin Deboo de Jefferies, un banco, llama “la versión del blairismo como director ejecutivo”, marcando un camino intermedio entre los objetivos agresivos de margen de beneficio deseados por los estadounidenses y la escasa reestructuración tolerable para los suizos. Lo más significativo es que revivió la confianza en el crecimiento orgánico de las ventas, una métrica que había caído en Nestlé de un 7,5% anual en 2011 a un 2,4% el año en que asumió el cargo. Durante la era de tala y quema de 3GRAMO, el crecimiento de las ventas fue para los débiles. Ya no, en parte gracias al Sr. Schneider.

Es difícil exagerar la importancia del crecimiento de las ventas en los alimentos. Bernstein, un corredor, lo llama el “elemento vital” de la industria. En los últimos años, ha sido golpeado por cambios en las dietas, la digitalización y la deflación en partes del mundo rico, así como por la lentitud en los mercados emergentes. Pero el Sr. Schneider rápidamente encontró remedios.

El primero fue la innovación. Gracias al comercio electrónico, las pequeñas marcas advenedizas pudieron hacer a un lado a los gigantes y vender directamente a los consumidores. Respondió obligando a los expertos a llevar las ideas de Nestlé al mercado más rápidamente, a menudo de forma digital. Los tres años que a veces les tomaron estuvieron bien para un automóvil, pero no para una barra de chocolate, dice. Las nuevas ideas que aprecia incluyen alimentos para gatos antialérgicos y hamburguesas veganas. En segundo lugar, se apresuró a llegar a acuerdos transformadores. Dentro de los seis meses posteriores a la licencia del café Starbucks en 2018, Nestlé ya había lanzado 24 de los productos de la cadena. En tercer lugar, compró y vendió empresas, sumándose a los negocios de salud nutricional de rápido crecimiento y vendiendo a los peatones, como helados en Estados Unidos y carne envasada en Europa.

Nestlé también ha acelerado el crecimiento en otras áreas. Se mueve implacablemente de lujo. El año pasado, la participación en las ventas de productos premium aumentó a más de una cuarta parte, incluidos los artículos con un atractivo snob, como las cápsulas Nespresso “flat white over ice”. Se ha sumado a la locura por los alimentos de origen vegetal y otras comidas saludables (no importa que esto haga que su negocio de confitería parezca cada vez más fuera de lugar). Y está desesperado por mejorar su reputación de sostenibilidad. El 3 de diciembre, dijo que invertiría SFr1.2bn ($ 1.3bn) durante cinco años para ayudar a sus agricultores a mejorar sus suelos como parte de un esfuerzo de SFr3.2bn para combatir el cambio climático. También se ha comprometido a hacer que los envases sean reciclables o revaluables para 2025. Estos son intentos de suavizar su imagen como un goliat corporativo, lo que desanima no solo a los compradores jóvenes sino también a los acaudalados y snob.

Por ahora, los inversores están impresionados. Como señala Deboo, el precio de las acciones ya le ha otorgado a Nestlé diez de diez por el cambio, aunque eso puede ser prematuro. El crecimiento de las ventas aún no se ha recuperado al 4-6% anual que prometió la firma. La fórmula infantil permanece rezagada. También el agua, con sus productos embotellados más baratos, consumida en oficinas, golpeada por la pandemia. Y Nestlé no es inmune a los problemas de toda la industria. El crecimiento se está desacelerando en los mercados emergentes, ya que la gente gasta menos en golosinas ingeribles y más en productos digitales. Además, los bajos ingresos de los jóvenes reducirán su apetito por productos premium.

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No tan dulce

En términos relativos, el virus ha sido amable con Nestlé. La mayoría de sus productos se utilizan en casa, en lugar de sobre la marcha, por lo que las ventas adicionales para la despensa eclipsaron fácilmente lo que se perdió en la tienda de dulces. Danone, un rival europeo que ya estaba luchando por mantenerse al día con Nestlé a principios de año, se ha quedado mucho más atrás.

Sin embargo, Schneider no es un optimista alegre. En una reunión reciente de Zoom celebrada en medio de la euforia del mercado de valores sobre las perspectivas de una vacuna covid-19, fue cauteloso. Como ex ejecutivo de la salud acostumbrado a manejar cadenas de frío, expresó dudas sobre la capacidad de distribuir vacunas a las temperaturas requeridas, especialmente en el mundo en desarrollo. Cuanto más tiempo se tarde en difundir la vacuna, más se acumularán las deudas públicas, lo que potencialmente proyectará una “larga sombra” sobre la década de 2020. Además de eso, señala, se avecina un desafío demográfico con un número creciente de personas mayores que requieren atención médica. “Estoy bastante callado en mi perspectiva”, admite. Pero Nestlé, en más de 150 años de historia, ha sobrevivido peor.

Este artículo apareció en la sección de Negocios de la edición impresa con el título “Feathering its own Nestlé”.

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