¿Podrá Tata Sons recuperar el equilibrio?

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yoN EL PÁNICO En los primeros días del cierre del covid-19 de la India, el país podía contar con una institución venerable. Tata, un conglomerado de 152 años, compró suministros médicos por valor de millones de dólares para clínicas y hospitales. Sus negocios cerrados no despidieron a un solo trabajador. Se creó una nueva subsidiaria para desarrollar una prueba de coronavirus de una hora utilizando tecnología de edición de genes, que fue aprobada el mes pasado. Cada uno de estos fue una hazaña por derecho propio. En conjunto, se ven extraordinarios.

Eso es lo que los indios esperan de Tata desde su fundación en 1868. La empresa matriz del grupo, Tata Sons, y las siete organizaciones benéficas que hoy poseen el 66% de sus acciones, han sido un pilar de la filantropía de la India, donando 156 millones de dólares en la última año, así como su industria. El grupo prosperó ayudando a la India a superar sus desafíos, acumulando negocios a medida que avanzaba.

Cuenta la leyenda que Jamsetji Tata, el progenitor del grupo, que murió en 1904, construyó el magnífico hotel Taj Mahal después de que le negaran una habitación en uno de los establecimientos existentes de Bombay porque era indio, no europeo. Hoy en día, Indian Hotels, que posee el Taj Mahal, es la cadena más grande del sur de Asia. De manera menos apócrifa, Tata Power y Tata Steel se fundaron para hacer frente a la escasez crónica de electricidad de la India y la escasez de la industria pesada. Es una historia similar para Tata Chemicals (desde carbonato de sodio hasta semillas híbridas), Tata Motors (automóviles y camiones) y Tata Consumer Products (desde té hasta cúrcuma). Servicios de consultoría Tata (TCS), La empresa líder en tecnología de la información de la India, nació en 1968 para administrar la nómina y el inventario de la creciente cartera de negocios de Tata.

Por tanto, el nombre Tata impregna todos los aspectos de la vida india. Una evaluación externa citada por Tata Sons valora la marca, por cuyo uso la matriz cobra a los afiliados una regalía de 20.000 millones de dólares. Eso lo convierte en el segundo activo más valioso de Tata Sons detrás de su participación de $ 89 mil millones en TCS. Pero el entramado de negocios, el bien y la confianza, todo envuelto en una marca querida, ahora enfrenta sus propios problemas, desde el interior de su estructura corporativa y desde una competencia más dura más allá de ella.

Empiece por la estructura. Debido a que durante gran parte de su historia el capital fue escaso en la India, Tata Sons tiene solo participaciones parciales en grandes filiales. En la década de 1980, la empresa matriz permitió que los ejecutivos crearan una filial, Titan, para asumir el monopolio estatal de los relojes de pulsera con la condición de que pudieran encontrar financiación por sí mismos (lo que hicieron). Durante otra lucha por el dinero en la volátil década de 1920, se plantaron las raíces de lo que se ha convertido en el mayor dolor de cabeza del grupo en los últimos tiempos.

Los detalles son confusos. Pero un préstamo garantizado en ese momento se ha convertido en una participación accionaria en manos del Grupo Shapoorji Pallonji, un nombre que, como el de Tata, resuena en India Inc. SP Group, como se le conoce para abreviar, construyó muchos de los edificios emblemáticos de Mumbai, incluida la estación central de trenes y el antiguo banco de reserva (central). Su familia controladora Mistry es, como los Tatas, extraída de la élite parsi del viejo Bombay. Los estrechos vínculos entre los clanes (incluido el matrimonio) significaban que cuando un Tata quería deshacerse de una participación, los Mistrys eran vistos como compradores amistosos. Hoy SP El grupo posee el 18,4% de Tata Sons.

En 2012, Ratan Tata, el actual patriarca, dimitió como presidente de Tata Sons. Instaló a Cyrus Mistry, quien luego se dirigió SP Group, como su sucesor. Tata tenía una deuda de gratitud con los Mistry desde el principio de su mandato, cuando el dinero de Mistry ayudó a ahuyentar a los postores hostiles de los negocios de Tata cuando India abrió su economía en la década de 1990, después de las décadas intervencionistas de License Raj. Pero dejó un legado mixto, después de haber utilizado un acceso más fácil al capital en la rugiente década de 2000, cuando la economía de la India buscaba un crecimiento similar al de China, para financiar una juerga de compras. En 2007 compró la británica Corus Steel por 12.000 millones de dólares. Un año después, pagó 2.300 millones de dólares por Jaguar Land Rover (JLR), un emblemático fabricante de automóviles británico. Derrochó millones en redes de telecomunicaciones, generación de energía y hoteles elegantes, incluido el Pierre en Nueva York.

Muchos acuerdos resultaron ser fracasos. Tata Steel está perdiendo dinero. JLR ha luchado por hacerse un hueco en el mercado de automóviles premium. Un gran proyecto de energía a carbón en el estado de Gujarat, iniciado en 2006 con el apoyo del gobierno, ha generado principalmente pérdidas. Todo esto ha alimentado una hoguera de destrucción de valores. Desde 2007, la capitalización de mercado de Tata Steel (en la que se incorporó Corus) ha pasado de $ 14.500 millones a $ 5.400 millones; Tata Motors ha bajado de $ 7.3 mil millones a $ 5.7 mil millones; Tata Power de $ 7,4 mil millones a $ 2,3 mil millones; y hoteles indios de $ 2.4 a $ 1.5 mil millones. Hoy en día, casi el 90% del valor de Tata Sons está vinculado a su lucrativa participación en TCS, La segunda empresa más valiosa de la India (ver gráfico 1).

En 2016, Mistry fue destituido como presidente, aparentemente a instancias de Tata, quien no creía que estuviera haciendo un buen trabajo. El rumor de Mumbai dice que los dos se pelearon porque Tata se negó a aflojar su control a través de los fideicomisos controladores. (No se conocen las opiniones del Sr. Tata sobre este asunto). Quien tenga razón, Tata Sons entregó el puesto principal a Natarajan Chandrasekaran, TCSJefe capaz, para enderezar la nave. Chandrasekaran continuó la limpieza de Mistry, cancelando inversiones en una operación de telecomunicaciones, recortando la capacidad de acero, recapitalizando subsidiarias y vendiendo algunos activos deficitarios, incluida una cadena de concesionarios de automóviles.

Ese no es el final para el señor Chandrasekaran. De las 15 grandes afiliadas de Tata Sons que cotizan en bolsa, solo cinco tienen rendimientos sobre el capital superiores al 10%. Las deudas de cuatro subsidiarias, incluidas Tata Motors y Tata Steel, superan su capital social en más del doble en el caso de Tata Power (ver gráfico 2). Aunque Tata Sons tiene participaciones minoritarias en muchas divisiones, los mercados y los banqueros parecen asumir que respalda totalmente a todas sus empresas operativas, asumiendo de hecho el riesgo total por una recompensa parcial.

Incluso si el plan de reestructuración de Chandrasekaran tiene éxito, surge otro problema en forma de mayor competencia. La estructura corporativa de Tata dificulta la colaboración de sus distintas ramas, al vincular sus hoteles, aerolíneas (Tata Sons tiene participaciones en dos) y una empresa conjunta de cafetería con Starbucks, por ejemplo. Eso podría aumentar la eficiencia y ayudar a defenderse de los rivales globales que ofrecen productos atractivos. La alternativa al Taj Mahal ya no es un albergue anticuado de Mumbai, sino el Four Seasons. Tata Motors debe enfrentarse no solo al destartalado embajador de Hindustan, sino BMW.

En tiempos más ordinarios, Tata podría aprovechar una reserva de buena voluntad, además de los retornos de TCS, para abordar estos desafíos con paciencia. Pero las crecientes tensiones financieras de India, exacerbadas por el covid-19, han abierto fisuras. SP Group, cuyas inversiones inmobiliarias se han visto particularmente afectadas, está luchando por refinanciar sus deudas. Un incumplimiento de sus obligaciones con una pequeña subsidiaria que cotiza en bolsa, Sterling and Wilson Solar, generó preocupaciones sobre SP La deuda total del grupo, estimada en $ 4.100 millones. En respuesta a la crisis de liquidez, llegó a un acuerdo con Brookfield, una firma canadiense de capital privado, para obtener capital. La garantía incluía las acciones de los Mistrys en Tata Sons. Tata Sons demandó para bloquear la transacción, argumentando que no estaba permitida bajo los acuerdos de participación. La Corte Suprema de India ha suspendido el acuerdo hasta una audiencia el 28 de octubre.

Las opciones de Tata no son atractivas. SP El Grupo se ha ofrecido a tomar participaciones directas en subsidiarias en proporción a sus participaciones totales. Pero eso diluiría las apuestas de Tata Sons justo cuando Chandrasekaran está tratando de consolidar el control aumentando las participaciones. Por la misma razón es reacio a comprar el SP apueste directamente con dinero de la venta de activos, cuyo precio de todos modos se vería deprimido por la recesión. Las 30 participaciones directas de Tata Sons, incluida una rama de servicios financieros, una constructora de viviendas y una empresa de biotecnología, valen quizás 6.000 millones de dólares en total. Pero la mayoría son difíciles de valorar en el mejor de los casos, lo que no es así. Y el señor Chandrasekaran es comprensiblemente reacio a reducir su propiedad de TCSy el jugoso dividendo que lo acompaña.

Una tercera opción es conseguir capital fresco. A pesar de todos sus problemas, la cartera de activos de Tata puede parecer atractiva para un gigante de capital privado o un fondo soberano. Pero los inversores externos pueden exigir cosas impropias de Tata Sons, como despidos o desinversiones. Puede ser el precio por preservar un ícono indio.

Este artículo apareció en la sección Negocios de la edición impresa con el título «Especies en peligro de extinción».

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