Por qué el juego limpio vale la pena

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norteCHICOS DE HIELO terminar último. Ese conciso lema fue acuñado por Leo Durocher, un gerente de béisbol conocido por regocijarse por herir a sus oponentes y engañar a sus jugadores en las cartas. En 1969, sus Cachorros de Chicago tenían una gran ventaja en las últimas semanas de la temporada, pero alienó tanto a su escuadrón (y a los árbitros) que el equipo no logró llegar a la Serie Mundial. En su caso, los tipos desagradables terminaron atrás.

Este es uno de los cuentos contados por David Bodanis, un escritor más conocido por sus libros de ciencia, que ha centrado su atención en la cuestión de cómo los líderes deben ejercer su autoridad. El mensaje central de su libro, «El arte de la justicia», se puede encontrar en el subtítulo: «El poder de la decencia en un mundo que se volvió mezquino».

El Empire State Building se construyó en solo 13 meses, y eso incluyó el desmantelamiento del hotel Waldorf-Astoria que se encontraba en el sitio. Paul Starrett, el constructor, trataba bastante bien a sus trabajadores según los estándares de la época, prestando mucha atención a la seguridad y pagando a los empleados los días en que hacía demasiado viento para trabajar. Los salarios diarios eran más del doble de lo habitual y se proporcionaban comidas calientes en el lugar.

El concepto se conoce como “salarios de eficiencia”. Las empresas que compensan bien a los trabajadores y los tratan de manera justa pueden atraer personal mejor y más motivado. A diferencia de la mayoría de los proyectos de construcción, el Empire State Building tuvo una baja rotación de personal y los trabajadores sugirieron mejoras de productividad, como la construcción de una línea de ferrocarril en miniatura para llevar ladrillos al sitio. Pero Starrett no fue ingenuamente generoso; contrató contadores para patrullar las obras, verificando que todos los materiales estuvieran contabilizados y la asistencia del personal se registró cuatro veces al día.

El autor contrasta la historia de Starrett con la historia de Eastern Air Travel, una aerolínea construida por Eddie Rickenbacker, un aviador pionero que había otorgado a los mecánicos un salario de 40 horas a la semana, con ganancias y una pensión. Pero cuando Frank Lorenzo se hizo cargo de la empresa en la década de 1980, redujo los salarios, alienó al personal y siguió una política de despojo de activos de la empresa. Los trabajadores se declararon en huelga en protesta y Eastern se declaró en quiebra.

Otro contraste citado por el autor es el que existe entre Steve Ballmer, el duro director ejecutivo de Microsoft, conocido por sus altísimos ataques de ira, y su sucesor más emoliente, Satya Nadella. A Ballmer le disgustaba tanto Apple que le quitó un iPhone a un subordinado a la vista del empleado humillado y fingió pisotearlo. Durante su mandato, Microsoft perdió varias oportunidades comerciales prometedoras. El día que Ballmer anunció su salida, el precio de las acciones subió un 7,5%. Bajo el mando de Nadella, Microsoft ha dirigido con éxito su atención a los servicios basados ​​en la nube e incluso recuperó brevemente el título de la empresa cotizada más valiosa del mundo.

Los proyectos públicos también requieren habilidades de gestión. Cuando se le pidió a Danny Boyle, un director de cine, que organizara la ceremonia de apertura de los Juegos Olímpicos de Londres 2012, se enfrentó a la difícil tarea de mantener los detalles en secreto cuando el proyecto requirió miles de voluntarios. El enfoque convencional habría sido hacer que los voluntarios firmaran un acuerdo de confidencialidad. En cambio, les pidió que se quedaran con la sorpresa y confió en que lo hicieran. Lo hicieron, gracias a la forma adulta en que los trató. Escuchó sus ideas para mejorar partes de la ceremonia y se aseguró (amenazando con renunciar) que los voluntarios no tuvieran que pagar por sus disfraces.

El Sr. Boyle demostró uno de los rasgos más importantes de un buen liderazgo, argumenta el autor, que es la voluntad de escuchar. Esto se relaciona con un concepto conocido como «distancia de potencia». Si una relación tiene una puntuación alta de distancia de poder, se supone que el personal subalterno no debe cuestionar las decisiones de sus superiores; una puntuación más baja significa que el personal superior está dispuesto a escuchar.

Las percepciones pueden diferir drásticamente sobre si se escucha o no. Un estudio de la Universidad Johns Hopkins encontró que el 64% de los especialistas médicos entrevistados sentían que sus operaciones tenían altos niveles de trabajo en equipo, mientras que solo el 28% de sus enfermeras estaban de acuerdo.

Las personas pueden obsesionarse con un enfoque particular para resolver un problema e ignorar cualquier consejo que sugiera un rumbo diferente, especialmente si proviene de un colega menor. “Cuando tus subordinados no te tienen miedo y eres lo suficientemente modesto como para saber que eres falible, puedes configurar los canales que te ayudarán a evitar la fijación”, escribe Bodanis. Es una sabia lección. Gobernar por miedo puede funcionar por un tiempo, pero está condenado al fracaso a largo plazo. Recuerda a Durocher.

Este artículo apareció en la sección Negocios de la edición impresa con el título «Juego limpio».

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