¿Puede Reed Hastings preservar la cultura de innovación de Netflix a medida que crece?

[ad_1]

TEL MEJOR Muchos jefes le dirán que una forma de mantenerse innovador es contratar a las mejores personas y dejar que sigan adelante. Pocos toman esto tan literalmente como Reed Hastings de Netflix. Los empleados del transmisor de video pueden tomarse todas las vacaciones que deseen y poner cualquier cosa en la cuenta de la compañía siempre que, para citar la totalidad de su política de gastos corporativos, “actúen en el mejor interés de Netflix”. Cualquiera puede acceder a información confidencial, como un recuento continuo de suscriptores, por lo que Wall Street mataría. Los ejecutivos sellan acuerdos multimillonarios sin la aprobación de los altos mandos. Los triunfadores son recompensados ​​con los salarios más lujosos del negocio, ya sea que su negocio esté escribiendo código de computadora o guiones de películas. Los de bajo rendimiento son eliminados sin ceremonias.

Suena como una receta para una anarquía cara. Pero manejar «al borde del caos», como dice con picardía Hastings, ha sido de gran utilidad para Netflix. La mayoría de sus 7,900 trabajadores a tiempo completo parecen felices de ser tratados como atletas profesionales, bien pagados siempre y cuando nadie pueda hacer mejor su trabajo. Cada uno genera $ 2.6 millones en ingresos anuales en promedio, nueve veces más que los empleados de Disney, y $ 26.5 millones en valor para los accionistas, tres veces más que un Googler.

Los inversores lo disfrutan con tanta avidez como los observadores de atracones de Netflix, que ahora suman 193 millones en todo el mundo. Desde que salió a bolsa en 2002, el precio de las acciones de la empresa se ha multiplicado por 500 (ver gráfico 1), en las diez primeras carreras de 18 años en la historia de America Inc., como señala Hastings con un toque de orgullo en su voz. Este año superó brevemente a Disney para convertirse en la compañía de entretenimiento más valiosa del mundo.

125 razones por las que

Este historial le ha valido elogios al Sr. Hastings. Una “presentación cultural” de PowerPoint que describe su filosofía de gestión ha sido vista 20 millones de veces desde que la publicó en línea hace 11 años. Sheryl Sandberg, la mano derecha de Mark Zuckerberg en Facebook, lo ha calificado como el documento más importante que haya surgido de Silicon Valley. Un nuevo libro en el que Hastings da cuerpo a esas 125 diapositivas está destinado a la lista de los más vendidos. Pero plantea una pregunta: ¿Son las «reglas sin reglas» del título el conjunto correcto a medida que Netflix se metamorfosea desde la puesta en marcha de California hasta el coloso global del mundo del espectáculo?

Es fácil dar demasiada importancia a la cultura corporativa, que puede ser una historia que las empresas triunfantes se cuentan a sí mismas después de los hechos. GEEl auge de la década de 1990 tuvo más que ver con la ingeniería financiera que con el hábito tan imitado introducido por Jack Welch, el conglomerado CEO en ese momento, de clasificar a los empleados y «tirar» del 10% inferior. Netflix no estaría donde está sin la inquietante previsión de su jefe de apostar por la transmisión a fines de la década de 2000, o la respuesta asombrosamente despreocupada de los titulares de Hollywood, que tardaron una década en comprender la amenaza. Los inversores han mostrado grandes reservas de capital barato y más paciencia. Durante el año pasado, cada uno de los prodigiosos generadores de ingresos de la empresa consumió $ 123 000 en efectivo (ver gráfico 2); este año, el flujo de caja trimestral se volvió positivo solo por primera vez desde 2014. La suerte jugó un papel, como cuando se redujo el precio DVD Los jugadores debutaron justo a tiempo para la Navidad de 2001, meses después de que el colapso de las puntocom obligara a Hastings a despedir a un tercio de sus 120 trabajadores, de lo que entonces era un DVD-Servicio de alquiler por correo.

Aún así, como observa Michael Nathanson de MoffattNathanson, una consultora, «Cada vez que Netflix enfrentó un obstáculo, encontró una forma inteligente de solucionarlo y emerger más fuerte». Más notablemente, cuando TV Las redes y los estudios por fin se dieron cuenta de la realidad del streaming y comenzaron a acaparar licencias de contenido, Netflix comenzó a producir sus propios programas y luego largometrajes. El giro podría haber tomado más tiempo con los empleados empantanados en cadenas de aprobaciones. La “franqueza radical”, mediante la cual las ideas de todos, desde el Sr. Hastings para abajo, pueden ser desafiadas por todos, ayuda a eliminar las malas. “Sunshining”, el espectáculo que revuelve el estómago de explicar públicamente las opciones, ayuda a no repetir los errores. «La capacidad de los Netflixers senior para tragarse su orgullo es realmente excepcional», dice Willy Shih de la Harvard Business School, quien ha escrito dos estudios de caso sobre la empresa.

Ahora, esta cultura favorable a la innovación está bajo fuego en tres frentes. Los dos primeros, el creciente tamaño y alcance de la empresa, son internos de Netflix. La tercera fuente de presión proviene del exterior.

Empiece por el tamaño. La jerarquía plana y la franqueza que funcionan en Silicon Valley, con su estrecha gama de temperamentos y antecedentes socioeconómicos, es más difícil de mantener en una fuerza laboral global que se ha multiplicado casi por cuatro en cinco años (más si se incluyen los contratistas temporales, que ahora suman más de 2.200 , frente a menos de 400 en 2015). Los asiáticos, europeos y latinoamericanos pueden encontrar a los visitantes de la sede central «exóticos», en palabras de Hastings. Negociar el «contexto», como hacen constantemente los gerentes de Netflix y sus subordinados en ausencia de reglas explícitas, ofrece una flexibilidad útil. Pero se necesita tiempo que podría dedicarse a perfeccionar un producto, y cada vez más a medida que la expansión internacional diluye el entendimiento cultural tácito. Los ingresos por trabajador se redujeron en un 7% desde 2015.

Muchos países otorgan a los trabajadores más protecciones que Estados Unidos. Este es un problema para la «prueba del guardián», que requiere que los gerentes se pregunten constantemente si lucharían para evitar que sus subordinados se fueran y, si la respuesta es «no», inmediatamente envíen al individuo en su camino con una generosa indemnización. Estos dorados apretones de manos, que van desde el salario de cuatro meses en Estados Unidos hasta más de seis meses en los Países Bajos, son «demasiado generosos» para rechazarlos, dice Hastings. Netflix no ha sido demandado ni siquiera en Brasil, donde las demandas de los empleados son un deporte nacional para rivalizar con el fútbol. La bonhomie puede no durar.

Una mano de obra más numerosa plantea un riesgo independiente para la transparencia interna. Incluso aunque la tasa de deserción ronda el 10%, la cantidad de ex-Netflixers con conocimiento de las finanzas y las apuestas estratégicas de la empresa ahora crece en cientos cada año. Las revelaciones no deseadas han sido raras y, dice Hastings, irrelevantes. Pero admite que las filtraciones graves pueden ser «cuestión de tiempo».

El segundo desafío tiene que ver con la circunferencia sectorial de Netflix. En su primera década fue principalmente una firma de tecnólogos como el Sr. Hastings, a quien su cofundador, Marc Randolph (quien dejó la firma en 2003), comparó con el hiperracional y sin emociones Sr. Spock en «Star Trek». Eso nunca fue del todo justo: los productos de Netflix se basan en datos, pero Hastings concede tanta importancia al juicio en la gestión de personas como lo hizo el Capitán Kirk. Aún así, para los estándares de Tinseltown, donde ahora pasa un par de días la mayoría de las semanas en medio de intrigas de estudio y showrunners malhumorados, él y su empresa pueden parecer robóticos.

Un productor que ha trabajado con Netflix detecta indicios de su jerarquía horizontal que impregna Hollywood «por ósmosis». Esto puede acelerar las cosas. Pero, se queja, «a veces se necesita un asistente de producción para ayudar, no encargar guiones». Al mismo tiempo, Netflix perdió la oportunidad de revolucionar otras formas antiguas de estudio. El acuerdo de cinco años de $ 150 millones que firmó en 2018 con Shonda Rhimes, una estrella TV productor, puede ser más generoso de lo que la mayoría de las redes pueden permitirse. Pero es hollywoodense en su estructura, dice un ex ejecutivo, y es la antítesis de la prueba del guardián.

Además, es posible que Netflix no tenga más remedio que expandirse a nuevas industrias. Esto sería una desviación de su enfoque láser en su producto principal: entretenimiento transmitido de calidad. Pero el mundo del espectáculo es cada vez más el dominio exclusivo de los conglomerados. Disney tiene parques temáticos, merchandising y TV redes. Comcast (el gigante del cable que posee NBCUniversal) y AYT (el grupo de telecomunicaciones que controla HBO y WarnerMedia) poseen los conductos por los que fluye el contenido. Las ambiciones de Apple y Amazon en Hollywood están ligadas a sus poderosas plataformas tecnológicas.

Interrumpir a los perezosos gigantes es una cosa. Competir con ellos de frente puede requerir un compromiso diferente entre flexibilidad y eficiencia. También puede significar adquisiciones. El señor Hastings no tiene planes de compras. Pero una cultura fuerte, admite, “es una debilidad material si se van a hacer grandes adquisiciones”. Las chispas culturales pueden volar cuando integra a más de unas pocas docenas de personas, como volaron cuando su primera empresa, Pure Software, compró rivales en la década de 1990.

El tercer grupo de desafíos es externo. Covid-19 ha silenciado el intercambio de ideas. También es más difícil evaluar y descartar a las personas con Zoom; La tasa de deserción de Netflix en 12 meses ha disminuido en un tercio, al 7%. Esta semana, Hastings dijo que no ve «ningún aspecto positivo» en el trabajo a domicilio.

Querida gente blanca

Luego está la presión pública para que las empresas estadounidenses se preocupen más por la diversidad. Hastings agregó la inclusión a los valores de Netflix en 2016, pero apenas aparece en sus cartas de inversionistas o informes anuales. Reconoce una tensión entre el deseo de diversidad y los ideales archimeritocráticos de Netflix (la empresa evita las cuotas, como lo hace con todas las métricas de gestión, a favor de ese juicio kirkiano). Su temperamento corporativo grita «hipermasculino», como Erin Meyer, coautora y profesora de Hastings en INSEAD escuela de negocios en Francia, ha señalado ella misma. Y la franqueza radical de una persona es la microagresión de otra.

Los accionistas de Netflix y sus representantes en la junta confían en que Hastings puede conciliar estas tensiones. Les ha dado muchas razones para confiar en su propio juicio. Pero es plenamente consciente de que su posición es segura solo mientras pueda mantener la magia. La prueba del guardián también se aplica a él.

Este artículo apareció en la sección Negocios de la edición impresa con el título «La doctrina Hastings».

Reutilizar este contenidoEl proyecto de confianza

[ad_2]

Source link