¿Qué sucede cuando las empresas devuelven el poder?


METROCUALQUIER COMENTARIO pinta un panorama sombrío del futuro del trabajo. La automatización se extenderá desde la fabricación a los servicios, eliminando los trabajos administrativos bien remunerados. La fuerza laboral se dividirá en una élite tecnocrática estrecha y una masa de trabajos inseguros y poco calificados en el “precariado”.

Pero no tiene por qué ser así, según Gary Hamel y Michele Zanini, dos consultores de gestión cuyo nuevo libro, “Humanocracy”, es tan optimista como desagradable su título. Ellos prevén un mundo en el que se puedan mejorar los trabajos poco calificados, si solo se les da a los empleados la oportunidad de usar su iniciativa y cambiar su forma de operar. “Lo que hace que un trabajo sea poco calificado no es la naturaleza del trabajo que implica, o las credenciales requeridas, sino si las personas que realizan la tarea tienen o no la oportunidad de desarrollar sus capacidades y abordar problemas novedosos”, escriben.

Esto solo se puede lograr si los gerentes relajan sus tendencias centralizadoras y delegan el poder a las unidades de negocios individuales. Pocas grandes empresas (Toyota y Netflix son excepciones notables) han seguido este camino. Los autores señalan la mano muerta de la burocracia.

Desde 1983, el número de gerentes y administradores en la fuerza laboral estadounidense se ha más que duplicado, mientras que el empleo en otras ocupaciones ha aumentado solo en un 44%. Un estudio de ejecutivos publicado en el Harvard Business Review encontró que el encuestado promedio trabajaba en una organización con seis niveles de gestión; en las grandes organizaciones, tendía a ser ocho o más. Los empleados de la encuesta dedicaron un promedio del 27% de su tiempo a tareas burocráticas, como redactar informes o documentar el cumplimiento.

El resultado de todo este papeleo, dicen los autores, es una organización corporativa que promueve la conformidad y embota la empresa: “encaja a las personas en roles estrechos, obstaculiza el crecimiento personal y trata a los seres humanos como meros recursos”. Ellos prevén un modelo diferente.

Se debe alentar a todos los empleados a pensar como empresarios, a organizarse en pequeños equipos con sus propias cuentas de pérdidas y ganancias (e incentivos adecuados), y se les debe permitir experimentar. Las unidades dentro de las empresas descentralizadas deberían poder negociar el precio de los servicios y productos proporcionados por el resto del grupo.

El libro está lleno de ejemplos prácticos. Buurtzorg, un proveedor holandés de servicios de salud en el hogar, se divide en más de 1.200 equipos autoorganizados. Cada equipo es responsable de tareas como la búsqueda de clientes y la contratación de trabajadores, en lugar de poner esas funciones en manos de los gerentes regionales. Eso permite que una organización con 15.000 empleados tenga una plantilla central de poco más de 100 personas.

Otro grupo altamente descentralizado es Nucor, una empresa siderúrgica estadounidense. Esencialmente, es una confederación de 75 divisiones que llevan a cabo su propia investigación y desarrollo, ventas y marketing. Las bonificaciones se pagan a equipos, no a individuos. El resultado es que los equipos toman la iniciativa. Uno rechazó ofertas externas para reemplazar la carcasa de un horno y lo diseñó ellos mismos, ahorrando el 90% del costo. Morning Star, el procesador de tomates más grande y rentable de Estados Unidos, no tiene gerentes ni puestos de trabajo; 500 “colegas” trabajan en equipos que abarcan 20 unidades de negocio. Cada miembro del personal contrata al resto del equipo para proporcionar los servicios que necesita.

La belleza de este enfoque, argumentan los autores, es que los empleados están más satisfechos y motivados. Esto puede conducir a una menor rotación de personal y, potencialmente, a mayores ganancias. En 2018, 20,5 millones de estadounidenses trabajaron como gerentes o supervisores, y otros 6,4 millones trabajaron en apoyo administrativo. En conjunto, se llevaron a casa más de $ 3.2 billones en compensación, o casi un tercio de la masa salarial nacional. Reduzca esta factura a la mitad y reduzca a la mitad los costos de cumplimiento, y las empresas estadounidenses ahorrarían alrededor de $ 2.2 billones al año, estiman los autores.

Por supuesto, tal eliminación sería una mala noticia para algunos gerentes. También podría ser perjudicial a corto plazo. Pero los Sres. Hamel y Zanini pueden estar en algo. Demasiadas personas se sienten insatisfechas con su trabajo. Una encuesta de Gallup a empleados estadounidenses en 2019 encontró que menos de una cuarta parte dijo que se esperaba que fueran innovadores en su trabajo; solo uno de cada cinco sintió que sus opiniones eran importantes en el trabajo. Dé rienda suelta a su creatividad y la productividad mejorará, la satisfacción laboral aumentará y los trabajadores en trabajos supuestamente “poco cualificados” tendrán la libertad de demostrar sus habilidades. Si es así, el futuro del trabajo no tiene por qué ser sombrío después de todo.

Este artículo apareció en la sección Negocios de la edición impresa con el título “Liberen a los trabajadores”.

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